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“农商银行要努力把网点多、体量大、服务广的底板做厚，把机制活、决策快、门槛低的长板做长，坚定不移向更深处下沉、向长尾端发力、向宽领域拓展。”江西省联社党委书记、提名理事长人选王东升在署名文章中表示。
近年来，随着大银行服务重心加速下沉、互联网金融延伸渗透，银行进入了跨行业、跨领域、跨界别竞争的新阶段，给农商银行带来了前所未有、史无前例的竞争压力。应对这一变局和挑战，农商银行必须深刻理解市场竞争背后的底层逻辑，努力把网点多、体量大、服务广的底板做厚，把机制活、决策快、门槛低的长板做长，坚定不移向更深处下沉、向长尾端发力、向宽领域拓展，以长期主义的定力和韧劲深耕支小支微“主航道”，赢得农商银行事业发展的更大空间、更高质量、更可持续。
辩证认识“守与攻”
坚定支小支微的“主航道”
方向决定道路，道路决定命运。支小支微，是回归本源的战略选择，是应对变局的长效之举，是提质增效的必然要求。农商银行支小支微，必须切实增强紧迫感、责任感和使命感，既要守好稳住“老家底”，还要攻占开拓“新市场”，以久久为功、善作善成的韧劲与耐力，纵深推动支小支微高质量发展。
支小支微是职责本分所在。农商银行是微小银行，服务小微是农商银行的分内之事、应尽之责。历史和实践证明，作为小法人银行，必须集中精力干自己干得了、干得好、干得成的事。要增强坚守“做小”的定力，摒弃盲目“做大”的冲动，开足马力抢攻零售市场、零售客户、零售业务，坚定不移在支小支微上做专、做精、做出特色，成为“小而美、小而精、小而优”的行业标杆。
支小支微是业务发展所需。农商银行发展的根基在“三农”、潜力在小微。要拥抱竞争、主动竞争、错位竞争，坚定走支小支微的特色化、差异化道路，通过普惠授信、网格管理等专业化、定制化的品质服务，推动城区网点做大有效规模、做多客户数量、做强经营质效，全力打造新的“核心增长级”，打好打赢农村市场“保卫战”、城区市场“争夺战”、外拓市场“出击战”。
支小支微是提质增效所要。没有效益的增长相当于没有增长，没有效益的发展不是高质量发展。要紧扣提质增效、紧盯信贷主业、紧抓小微客户，以贷款小额化、客群多样化、风险分散化推动信贷结构进一步优化，构建客群下沉深、单笔金额小、风险分布散、生息能力强的信贷资产组合，不断提高城区网点盈利能力和水平。
深刻洞察“时与势”
抢占支小支微的“制高点”
作为我国金融体系的重要组成部分，农商银行支小支微有着扎实的历史逻辑、经济逻辑、政策逻辑、市场逻辑和经营逻辑支撑。要全面拥抱城区支小支微广阔蓝海，用好用足时代红利，做大做强比较优势，不断提升竞争力、发展力和生命力。
纵观宏观大势，农商银行“天时”正好。从政策导向来看，中央反复强调要大力发展普惠金融，出台了再贷款再贴现、普惠小微贷款支持工具等诸多利好政策，为农商银行深耕支小支微提供了大机遇、大舞台、大前景。从区域经济来看，年江西地区生产总值突破3.2万亿元关口，同比增长4.7%，增幅居全国第1位，主要经济指标增幅继续位居全国“第一方阵”；年江西地区生产总值预期增长7％左右，江西各地优势互补的区域发展格局加快构建，为农商银行深耕支小支微打开了新空间、新领域、新天地。
放眼广袤市场，农商银行“地利”正兴。从全国来看，我国市场主体达1.7亿户，其中全国登记在册个体工商户达1.14亿户，约占市场主体总量三分之二、带动近3亿人就业。从江西来看，通过大力实施营商环境优化升级“一号改革工程”，江西营商环境持续改善，创新创业活力奔涌，仅年就净增市场主体80.2万户，现有市场主体已超万户，其中私有企业、个体工商户超过万户，占比超过80%，小微市场主体数量众多、韧性十足、潜力巨大，为农商银行服务小微企业、小微企业主、个体工商户、新市民等目标客群提供了坚实的市场基础。
立足百姓银行，农商银行“人和”正浓。农商银行前身，是由社员群众自发组成的农村信用合作社，人民性与生俱来、深入骨髓，有着长期深耕本土的地缘、人缘、客缘优势，积累了广泛的长尾客户资源和丰富的做小做散经验，一直以来都是离大地最近、与百姓最亲、跟小微最紧的本土银行、普惠银行，这是农商银行支小支微的最大底牌、最强底气。只要坚持以人民为中心的发展思想，做坚持做的事、应该做的事、擅长做的事，全方位无死角地融入城乡居民的“生活圈”，就一定能把“百姓银行”这张名片擦得更亮、叫得更响。
科学统筹“谋与进”
优化支小支微的“方法论”
推动支小支微取得实效，非一日之功。必须秉持“长期主义”的韧劲，系统施治、精准发力，久久为功、善作善成，坚定走好普惠金融之路，大力拓展城区市场蓝海，以支小支微的“铺天盖地”，成就普罗大众的“欢天喜地”，换来事业发展的“顶天立地”，在中国特色农村金融发展史上书写新的“农商事迹”。
咬定目标不放松，发挥优势、做出特色。要聚力打造区域特色。坚持与区域经济社会发展同频共振、同轴共转，着力在城乡融合发展、产业支撑发展、项目带动发展的格局中找准切入点和发力点，做出特色、做出品牌、做出影响力和竞争力，着力形成百花齐放之势。要着力发挥网点优势。充分发挥网点获客、留客、活客的“桥头堡”功能，提供最近、最亲、最好的金融服务，形成覆盖“网点+社区+园区+商圈+机关”的全面营销网络，最大限度把网点优势转化为发展优势。要大力加强一线创新。从客户端出发，针对所处市场环境、不同客群，因地制宜、因行施策，找准支小支微工作的“最优解”；从产品端创新，深挖市场需求，努力形成“总有一款适合客户”的全领域、全覆盖产品矩阵；从服务端发力，在产品设计、系统建设、流程优化、效率提升、服务改进等方面进行改革攻坚，提升市场竞争力。
聚焦重点强根基，多管齐下、做实客户。坚持把客户作为最宝贵资源来经营，以更下沉赢得主动，多措并举寻找客户、维护客户、经营客户。贷款要“以小博大”。在客户准入和风险识别上更加注重还款意愿和第一还款来源，从“重抵押”向“重经营”、“重用信”向“重信用”、“靠产品”向“靠人品”转变。重点发放普惠型小微企业贷款和个人零售型贷款，着力培育有潜力、粘性强、共成长的“小客户”，不断提升小额贷款占比和首贷率。客户要“以多胜少”。落实客户分层管理，提高网点获客的边际生产力，做到产品对口、服务对路、需求对接，全方位做大客户基础。全面加强科技赋能，注重用金融科技提升贷款客户营销、贷款风险控制和贷款业务办理的水平。服务要“以快制慢”。坚持人无我有、人有我优、人优我转，放大地方法人金融机构经营机制灵活的优势，对外简化、对内优化，实现快办、快报、快审、快批，不断提升产品的市场竞争力和客户的办贷体验。紧盯市场和客户群体变化，抓住当前经济回稳向上的窗口期，拓宽思路找客户、寻市场。
苦练内功提能力，筑牢防线、做优质量。坚持质量第一、效益优先，促进安全性、效益性相向而行、同向而进，做到信贷投放既有量的合理增长，更有质的有效提升。要提高风险控制能力。严格落实贷款“三查”制度，把好客户准入关。吸收借鉴IPC、信贷工厂、移动信贷等新技术，形成具有自身特色优势、经得住时间和周期检验的小微风险控制模式。常态化开展客户经理培训，提升一线员工识别风险点、把好风险关的能力。要提高利率定价能力。优化贷款利率定价，从差异化竞争中找寻量价齐升的发力空间，努力实现商业可持续。要提高网点创利能力。注重对网点考核的精细化、差异化和分类化，把模拟利润率、风险成本、利差息差等主要效益指标嵌入对网点的考核，提升一线对贷款收益的敏感度，增强网点创利的内生动力。
着眼长远求实效，完善机制、做强保障。建立完善长效机制，不断增强支小支微的战略清醒、战略自觉和战略定力，持续推动普惠金融走深走实。要将用人导向树起来。坚持以业绩论英雄、以结果定奖惩、以实干用干部，把支小支微作为发现人才、选拔干部的大校场，选好用好优秀客户经理，选优配强网点负责人，在普惠授信工作中加强一线员工的思想淬炼、政治历练、实践锻炼和专业训练。要把考核标尺立起来。发挥绩效考核指挥棒作用，把普惠授信作为业绩考核的“硬指标”，纳入主要“绩效库”，鼓励多劳多得、早劳早得、快劳快得，切实提升全员工作的积极性和主动性。要让营销队伍强起来。全力打造一支“亲小微、懂企业、善营销”的客户经理队伍，强化支小支微工作的人力支撑。通过精简机关人员、释放柜面人员、调优后台人员等方式，推动单一岗位向全岗营销、全员营销、全效营销转变。完善学习培训机制，增强对接市场、拓展客户、把控风险、业务操作等能力，提高单兵作战和协同作战水平，全面增强支小支微的硬本领。
作者系江西省联社
党委书记、提名理事长人选
