导语：张瑞敏虽然已经于去年退休，但他的管理思想依然值得我们在未来铭记。《砺石商业评论》专门梳理了条张瑞敏领导海尔37年过程中的商业思考，包括基础管理、市场、战略、创新、人单合一模式、创客平台与企业家精神等8个方面，以帮助读者更直观地学习张瑞敏的思想精华。
田姗姗
作者砺石商业评论
出品
在商业实践与管理思想上均有着不俗表现的企业家，张瑞敏算是佼佼者。
在商业实践上，他用37年时间把海尔从一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为覆盖全球个国家和地区，服务全球10亿+家庭用户，年营业额达多亿元的全球化集团企业。同时，连续13年蝉联全球家电第一品牌，连续4年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联“BrandZ最具价值全球品牌百强榜”；建立了一个创新创业生态，旗下有海尔智家、海尔生物与盈康生命3家上市公司、18家拟上市公司。
在这37年间，张瑞敏深知“没有成功的企业，只有时代的企业”，他始终如履薄冰，不断自我革命，带领海尔集团相继走过了6个战略周期。
第一个战略周期是名牌战略规划阶段（-年）
年，35岁的张瑞敏接手了营业额只有万元、亏空高达万元的青岛电冰箱总厂。当时工人们没有生产质量、市场和竞争的意识，张瑞敏提出“日清工作法”，从基础管理抓起，从规定“不准在车间大小便”开始。年，为了唤醒员工的生产质量意识，他当着工人的面亲手带头砸掉了76台质量不合格的电冰箱，树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，海尔的电冰箱质量得以开始提升，最终创出中国第一个冰箱名牌。
第二个周期是多元化战略阶段（-年）
年11月，张瑞敏整合了电冰柜工厂、空调工厂，成立了海尔集团，开始探索多元化发展。年，海尔兼并亏损的红星电器，以“吃休克鱼的方式”，向红星电器输出海尔的企业文化，仅仅3个月就扭亏为盈。后来，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路，创出中国家电第一品牌。年，“海尔文化激活休克鱼”案例还选入哈佛商学院案例库，同时张瑞敏也应邀到美国哈佛大学授课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。
第三个战略周期是国际化战略阶段（-5年）
张瑞敏抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌、而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。海尔的国际化战略采取的是先难后易的策略，先到美国、欧洲发达国家市场建工厂，再以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，创造出了中国第一个世界品牌。
第四个战略周期是全球化品牌战略阶段（5-年）
在这个阶段，张瑞敏带领海尔集团通过兼并重组的方式，整合了三洋家电、斐雪派克、GE家电与CANDY等海外本土化品牌，创造出了全球最大的家电品牌集群。
第五个战略周期是网络化战略阶段（-年）
面对移动互联网浪潮，张瑞敏加速推动海尔转型变革，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”，而且基于“人单合一模式”进一步探索提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”管理变革。年，海尔推出卡奥斯工业互联网平台，是全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，目前已经孕育出化工、能源等15个行业，并在全球20个国家复制推广。
第六个战略周期是生态品牌战略阶段（年至今）
该战略阶段，海尔集团从传统时代的产品品牌到互联网时代的平台品牌，再到物联网时代的生态品牌转型。目前，海尔集团已经形成了高端品牌、场景品牌与生态品牌相协同的发展格局。
其中，在高端品牌领域，拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte、GE等等七大全球化高端家电品牌；在场景品牌领域，有三翼鸟定制智慧家庭品牌；在生态品牌领域，有卡奥斯、日日顺供应链、盈康一生、海纳云、海创汇、海尔食联网与海尔衣联网等生态品牌。
在管理模式和管理思想上，张瑞敏创造并实践了“人单合一”模式，不仅让海尔集团受益匪浅，还影响到其他很多的企业学习效仿。也凭借该理论，张瑞敏在年和年两次入选“全球50大管理思想家”（每两年进行一次国际性评选），也是目前中国唯一一位连续两届入选榜单的中国企业家。
“人单合一”的管理模式是张瑞敏在5年首次提出，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。“人单合一”听起来并不难懂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，很不容易。目前，经过实践摸索16年，海尔总结和提炼了一些落地工具，包括自组织形式“生态链小微群”、战略管理工具“人单合一计分卡”、财务工具“共赢增值表”等物联网时代的创新性管理工具。
张瑞敏提出“人单合一”模式的背后，是他始终坚持“人的价值最大化”的理念，这源自他把中国古代传统思想融入企业管理实践中，创立了“人单合一”模式，探索出中国特色、全球普适的管理思想和管理模式。
巧合的是，他的“人单合一”模式的思想与西方最新提出的管理3.0理论“量子管理”不谋而合。但是，东边日出西边雨，“量子管理”一直在西方商界不被接纳、无法落地，而张瑞敏的“人单合一”双赢模式却经受住了实践检验。美国通用电气家电（GEA）、日本（AQUA）、新西兰斐雪派克（FisherPaykel）、意大利坎迪（Candy）等世界家电名牌被海尔并购后采用人单合一模式全部实现扭亏为盈或高速增长。如今，全球74个国家14万家企业正通过各种方式学习和复制人单合一模式。
张瑞敏曾在采访中一语道破为什么会出现“东边日出西边雨”的情况。他说，“人单合一理论是系统论，而西方（传统管理模式）是原子论，所以在西方推不开，只有中国可以推开。中医永远是系统、辨证施治，而西医，胃就是胃，脚就是脚。《道德经》说道家就是‘无为而治’。无为是什么？是顺势而为。顺哪个势？自然这个势。顺势而为不就是变成整个大系统吗？还能够分割开吗？不能。西方管理理论恰恰是分割开。”
年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
张瑞敏虽然已经于去年退休，但他的管理思想值得我们在未来铭记。《砺石商业评论》专门梳理了条张瑞敏领导海尔37年过程中的商业思考，包括基础管理、市场、战略、创新、人单合一模式、创客平台与企业家精神等8个方面，以帮助读者更直观地学习张瑞敏的思想精华。
一
关于基础管理
1.企业即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企业资产要增值也只能靠人。
2.唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是，只有创业，没有守业。
3.我到海尔以前（年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是，上下级之间最大的问题就是没有信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。
在我到冰箱厂之后，在这一点上我就非常注意了。我要求，“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。
4.我到了冰箱厂后，一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个13条：例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立起工人对你的一种信任。
年青岛电冰箱总厂大门，图源：海尔集团
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