本文来源：混沌大学
今天给大家分享的主题叫“浅谈华为组织成长的动力机制”，我曾在华为公司担任高级副总裁，离开华为后，成立了华营管理培训平台，担任董事长。
大家知道，对于任何一家企业来讲，持续增长都是规模的最重要变量，但实际上企业的持续增长并不容易。很多研究报告都表明，大体上只有10%左右的企业能够维持成长趋势。
企业活下来是一件十分不容易的事情，如果还希望能长期持续地成功，就更加困难。怎样才算长期持续成功？学者给了两个条件。一是企业的基本年限要达到30年，没有倒闭，也没有被收购；二是起码要经历两代企业家的领导。
统计数据告诉我们，世界上不存在所谓的长盛不衰的企业，能够长期持续成功的企业也很少。所以活下去对于企业来讲是件非常困难的事情。
任正非可能是中国民营企业家当中第一个认识到这一点的，而且他是在20年前就意识到这个问题，他多次讲，活下去是华为公司的战略，甚至多次强调，活下去既是华为的最低纲领，也是华为的最高纲领。
在激烈变化的生存环境中，能够活下来的企业都是具有强大组织能力的企业，什么是组织能力呢？怎么建设组织能力呢？我个人认为每个企业的组织能力都有其独特性，但应该有三个主要部分构成。
一是企业的基层动员能力。基层是组织智慧和组织能量的一个巨大源泉，如果基层的能量激发不起来，组织的任何事情都很难实现。
二是企业的战略执行能力。战略即执行，没有执行能力，战略就是一句空话。
三是企业的管理改进能力。企业首先是一个管理型组织，企业能不能在激烈变化的环境中活下来，关键取决于这个企业能不能适应环境的变化。
当然，组织能力的形成也需要相应的机制保障，今天给大家分享的就是关于组织成长的动力机制，将从企业文化、价值分配、自我批判、基层激活和干部培养五个方面展开，希望能对大家有所启发。
授课老师
胡彦平
华营管理培训董事长
华为公司前高级副总裁
企业成长的隐形力量
第一部分我们来讲企业成长的隐形力量，也就是文化，思想权、文化权是最重要的权力。企业文化是企业成功的关键因素，因为企业文化中它包含了广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为担当，企业文化是保持整个组织竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人在整个企业文化形成过程中始终扮演着一个非常特殊的角色，他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者，在企业创建早期，文化一定是企业的首要资产，这个资产产生价值的机理是什么？就是它一定要在实践中被反复检验，企业家或者创始人要把自己的个人信念、假设和价值观灌输给员工，如果企业因此取得成功了，那么这些信念、假设、使命精神、价值观就会被大家共享，大家会认为这是正确的，不断深入人心，成为组织的集体信念和使命精神。
另外，领导力本身是组织能力的一个核心要素，那企业文化跟领导力是什么关系呢？其实，企业文化本身就是领导力。领导力的核心是影响下属，影响跟随者的能力。
因此，当一个创始人、一个老板有能力去塑造别人的行为和价值观，或者去创造一种新的价值观，正是这个人的领导力所在。文化创造和管理的动态过程就是领导力的精髓。
那么我们来看看华为公司的企业文化在早期成长过程中是怎么形成的。
大家知道，人是激励的产物，既可以自我激励，也可以受到来自外部的激励。如果在企业发展的早期，创始人有能力去描述一个美好的愿景或者讲一个非常好的故事，同时能让这个故事深入人心，然后通过业绩的不断增长，让这个故事越来越丰满，越来越有说服力和感召力，那整个文化就开始慢慢形成了，这对创始人来讲是个非常重要的能力。任正非在这方面是高手，比如任正非所讲的“三分天下，华为必居其一”的故事，美国一分天下，欧洲一分天下，东方有一分天下，东方是谁？华为。
任正非什么时候开始讲这句话的？年。当时华为只有几百人，几亿的业务收入，当时没有人相信，但今天没有人怀疑，因为年时，华为在运营商这个领域里已经超过了爱立信，成为世界的排头兵了。
仅有愿景和梦想还不够，企业是个利益组织，需要跟你的组织成员分享利益，激发大家的动力，30多年前中国还处于物资比较匮乏的年代，当市场经济的大门刚打开时，在深圳这个地方，那一批胸怀梦想的年轻人第一次感觉到了可以通过自己的能力和奋斗换取更多物质报酬，他们的活力、创造力和激情一下就被点燃了。
任正非敏锐抓住了满足梦想者欲望的机会。我们有个常务副总裁，他当年在国家研究机构工作，后来来到华为，跟任总谈得非常好，任总就问他要多少薪酬，他在国家单位工作时月薪差不多块钱，九十年代初期块钱很正常，他咬了咬牙乘了20，说要块。任总听完后，说你明天如果能来上班，我一个月给你块。
有了梦想、愿景和金钱还不够，还需要分享权利和机会，让更多人成就自己。如果我给希望展现自己才能的人机会，给渴望建功立业的人权利，一旦发现他们能够胜任工作，具备更大潜力，就给他们更多机会和权利，这样持续激励，不断挖掘他们身上的潜能，有抱负、有干劲、有能力、有贡献的年轻人就会很早走上领导者和管理者岗位。
正因如此，才奠定了华为今天人才辈出的基础。整个干部梯队非常厚实，不需要依赖任何个人。
大家的欲望都被激发出来了，业务也轰轰烈烈地发展。华为在整个90年代都处于高速发展阶段，年华为销售额1亿，员工人数差不多人，到年，公司销售额接近90亿，人数达人。
一群被梦想、机会和权利激发出来的年轻人，创造了这样一个组织成长的奇迹，但激情、活力和混乱从来都只有一线之隔，随之而来的就是思想上、组织上和财务上的一系列混乱。
什么叫思想上的混乱？有人回忆这段历史时候就讲，那时候任正非就像天上飞的鸟，越飞越高，视野越来越开阔，看的越来越远。而底下的干部就像地上跑的猪，天天想办法去找吃的东西，要搞订单，要有收入，要有业绩，希望能多分点钱。鸟和猪是没法对话、没有共识的，这是产生很多思想混乱的根本原因。
组织混乱的具体表现是什么呢？山头主义，这是一个疯狂成长阶段过后必然会看到的现象。
思想混乱、组织混乱一定会带来财务上的混乱，所以90年代中期，一部分的代表处财务一度失控，而且失控的情况很严重，所以后来公司进行财经管理变革，花了两年时间才把财务管理权收回区域，然后逐步收回总部。
怎么解决这些问题？
首先要在思想上取得共识，《华为基本法》（以下简称《基本法》）的起草从年3月开始，历时两年。《基本法》是华为在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是全体员工的心理契约。
通过《基本法》的起草，基本上解决了华为在当时发展阶段必须面对的两个主要问题，一是组织发展的动力问题，创始人怎样把自己的使命、愿景、信念和价值观变成整个组织成员的基本共识，让组织的发展动力从原始创造力转向基于信念愿景和价值认同的持续动力。
二是怎么解决创业企业向专业管理性企业的过渡。我觉得这点对于中国民营企业来讲非常重要，因为企业创立初期的发展一定很依赖创始人，但是到了企业达到一定规模后，这种仅仅依赖于个人和少数人的发展模式绝不可持续，会成为企业发展的障碍。
这时企业要做的就是通过持续的变革，让企业走上一条持续成长的新模式，组织的发展动力要建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理和管理要建立在制度和理性的权威之上。
让创造价值的人分享价值
第二部分是让创造价值的人分享价值，把钱分好了组织就活了。任正非曾经讲过这样一句话，他说我在华为20多年做的最重要的事情就是分钱，把钱分好了，组织就活了。但华为分钱其实不是我们想象当中那么简单，在分钱问题上是做了大量思考和研究的，而且在实践中不断调整。
首先我们看华为分钱的理论是什么，在《基本法》里任正非就明确提出，一个企业最重要的事情是什么？是价值创造、价值评价和价值分配。价值创造、价值评价和价值分配中最关键的是什么？是价值评价体系，道理很简单，如果我们没有一个好的价值评价体系，就不可能有好的价值分配结果，从而重创整个价值创造的过程，企业就会陷入恶性循环。如果我们的价值评价体系合理且不断改进，那价值分配就会有很好的结果，极大激发干部和员工的积极性，使价值创造走向一个良性循环过程。
那应该把钱分给谁？
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值。我这里选取了一张照片，是华为供应链管理部的员工，他们在马来西亚工作，要去给客户送设备，结果车陷到沼泽里去了，他们试图把车从沼泽地里拉出来，这就是相当典型的华为奋斗者的形象，今天华为的业绩，背后是无数人长年累月的艰苦奋斗。
我们要把钱分给奋斗者，怎么分呢？
一定要有科学的分配制度，跟很多民营公司一样，华为早年的分配其实不规范，任总当年分钱的办法是什么呢？凭印象，他忙的时候可能顾不上，稍微有点空闲，就让人事干部把公司的花名册找来，看到某个人的名字，他觉得这个人比较熟悉，印象中工作还很努力，能力也不错，就会在名字后面画一个加号，写上个数字，代表这个人的薪水增加到这个，当年是这么调整薪酬的。
后来人数多了，任总觉得自己很多人不认识，再这样分下去要出问题，于是在年建立了职位职级制度，后来又建立了任职资格体系，最后又把绩效管理制度建立起来。
今天很多规模企业都在用这三个最主要的工具，但华为20多年前就已经着手建立这套体系了，华为在整个激励的政策导向方面有两个重要方面，一是绩效导向，二是可持续发展导向。
在绩效导向方面，我们必须要兼顾个人和组织之间的关系，华为从来没有实行提成制、承包制，个人是组织中的优秀分子，根据你在这个组织中所做的贡献，可以比别人分配得更多，但不可能伤害整个组织队型和组织氛围的建设，来满足其中一个或几个人的需求。
可持续发展导向就是当下和未来的关系。在整个价值分配过程中，最容易使用、最立竿见影、最能看到结果的是激励当下。但是组织的可持续发展是需要有积累的。所以可持续发展导向也是华为在整个激励制度设计中非常
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